Mentorointi on satsaus tulevaisuuteen
Henna Sjögren
Tradenomi (ylempi AMK), valmistunut 2017
Nykyinen työ: Rekrytointiprosessien ja sisäisten työmarkkinoiden koordinointi ja kehittäminen, työnantajamielikuvan vahvistaminen ja siihen liittyvä kehitystyö, rekrytointihaasteisiin vastaaminen.
LinkedIn
Osaamisen jatkuva kehittäminen on yrityksen menestyksen kannalta keskeinen tekijä. Näin todettiin jo vuonna 2009 ilmestyneessä Osaaminen muutoksessa -julkaisussa (1). Nyt, kymmenen vuotta myöhemmin, aihe pysyy liiketoiminnan ytimessä edelleen ja yritykset kamppailevat siitä, miten säilyttää osaamisen jatkuvuus. Kun suuret ikäluokat siirtyvät pikkuhiljaa kohti leppoisampia oloja, on osaaminen pystyttävä varmistamaan ennakoivin toimenpitein myös tulevaisuudessa. Tehtävä ei ole yksinkertainen, mutta se on sitäkin merkityksellisempi organisaatioille, jotka haluavat pysyä aallon harjalla myös tulevaisuudessa.
Toimiva mentorointiohjelma voi olla askel kohti osaamisen säilymistä ja kehittymistä organisaatioissa. Mentoroinnissa on kyse siitä, että kokenut ammattilainen verbalisoi osaamistaan tulevalle konkarille. Opetushallitus määrittelee mentoroinnin viestinnäksi ja kontaktien luomiseksi sekä ennen kaikkea tulevaisuuden osaamistarpeiden vahvistajaksi (2). Mentorointi ei ole vain korulauseita sähköpostilla, vaan konkreettista vanhemman osaajan sanojen ja tekojen esimerkin kautta oppimista.
Opinnäytetyössäni (3) liiketalouden ylemmässä ammattikorkeakoulututkinnossa loin teknologiateollisuudessa toimivaan organisaatioon mentorointiohjelman, jonka tavoitteena oli toimia systemaattisena osaamisen kehittämisen menetelmänä koko yrityksessä. Siten se toimii käytännössä johtamisen välineenä. Työssäni keskeistä olivatkin osaamispääoman johtamisen, moninaisuuden johtamisen (diversity management) ja osaamisen jakamisen teorioihin painottuvat teemat. Aiheen kiinnostavuus sekä tärkeys nyky-yhteiskunnassa vaikutti päätökseen lähteä työstämään aihetta eteenpäin. Toteutin kehittämistehtävän toimintatutkimuksena.
Mentorointimallilla systemaattisuutta osaamisen jakamiseen
Onnistunut mentorointi on useamman tekijän summa. Luomassani mallissa mentorointityö on selkeytetty kolmeen päävaiheeseen, joiden sisällöt on avattu niin, että konkreettiset toimenpiteet käyvät selkeästi esille. Myös esimiehen, mentorin ja mentoroitavan roolit sisältöineen oli tärkeä määritellä. Kohdeorganisaationi työyhteisö nosti onnistuneen mentoroinnin keskeisimmiksi tekijöiksi kuvassa 1 esitettyjä asioita.
Kuva 1. Sanapilvi onnistuneen mentoroinnin ominaisuuksista toimintatutkimuksen kohdeorganisaatiossa
On selvää, että organisaatiossa, jossa mentoroinnilla ei ole koskaan ollut selkeää mallia ja toimintatapaa, kehittämistyöni otettiin positiivisesti vastaan. Mallia hyödynnetään organisaatiossa edelleen, mutta painopisteet sen toteuttamisessa vaihtelevat. Tämä on tärkeää, koska nykypäivän työn luonne ja jatkuva liiketoimintaympäristön kehittyminen aiheuttavat paineita myös mentoroinnin toteuttamiselle joustavalla ja muuttuvalla tavalla. Luomani malli antaa tilaa päivityksille ja muutoksille mutta pitää kuitenkin yhtenäisen linjan tekemisen keskiössä. Koska liiketoimintaympäristö muuttuu tulevaisuudessa, on selvää, että myös luomaani toimintamalliin on tarpeen tehdä muutoksia alan ja järjestelmien kehittyessä.
Uskon vahvasti, että vastaavanlainen mentorointityön malli pystyy tarjoamaan potentiaalisen välineen osaamisen kehittämisen suunnittelutyöhön myös muissa teknologiateollisuuden organisaatioissa.
Itseni ohjaajana
“Toimintatutkimus – mikä ihme?” Näin muistan miettineeni, kun aloitin opinnäytetyötäni. Loppujen lopuksi mikään muu tutkimustapa tämän kehittämistyön eteenpäin viemisessä ja loppuun saattamisessa ei kuitenkaan olisi voinut toimia yhtä menestyksekkäästi. Toimintatutkimusta kuvataan tavoiltaan uuden tiedon tuottamiseen sekä käytännön muutoksen aikaansaamiseen keskittyväksi tutkimusmenetelmäksi (4). Toimintatutkimusta hyödyntävänä kehittäjänä toimin läheisessä vuorovaikutuksessa kohdeorganisaation työyhteisön kanssa, ja samalla toimintatutkimuksellinen ote mahdollisti minulle riittävän joustavuuden – itseni ohjaamisen – tutkimuksen tekijänä. Tämä loi kohdeorganisaation työntekijöille mahdollisuuksia vaikuttaa kehittämistyön etenemiseen ja muuttaa sitä matkan varrella.
Voi siis sanoa, että opinnäytetyöni muodostui työyhteisön mielipiteiden summana. Summa ei kuitenkaan muodostunut pelkästä yhteenlaskusta, vaan välillä miinustettiin hyvinkin perusteellisesti, kun pilotoinnin kautta huomattiin, että ehdotetut ratkaisut eivät toimikaan parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä kuului prosessiin ja oli tärkeä osa kehittämiskokonaisuutta.
Uskon, että toimintatutkimuksena toteutettu mentorointityön kehittäminen voisi soveltua myös moniin muiden alojen yrityksiin. Erityisesti kehittäjän aktiivinen havainnoitsijan rooli ja sitä kautta jatkuvan palautteen hyödyntäminen muutosten kautta käytännöksi ovat sellaisia asioita, joita tulevaisuudessa mielestäni tarvitaan toiminnan kehittämiseksi. On toki työyhteisökohtaista, miten tällaiseen toiminnan kehittämiseen on kulloinkin organisaatiossa resursseja.
Kehittämällä kehitystehtäviin
Kehittämällä kehitystehtäviin – minulle kävi opinnäytetyöni kautta näin. Välttämättä polku ei ole suora, mutta uskon, että parhaansa antamalla ja erilaisiin kehittämisprojekteihin tai muihin vastaavanlaisiin mahdollisuuksiin tarttumalla on mahdollista myös tulevaisuudessa saavuttaa inspiroivia ja motivoivia työtehtäviä.
Ylempään AMK-tutkintoon valmistumisen jälkeen olen saanut itse ottaa vastaan uusia haasteita myös erilaisissa kehittämistehtävissä. Saan kunnian toimia tällä hetkellä monipuolisissa rekrytoinnin ja työnantajamielikuvan koordinointi- ja kehittämistehtävissä. Urasuunnittelu ja tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointi ovat osaamisen johtamista parhaimmillaan. Tällaisen työn parissa näen itseni myös tulevaisuudessa.
Vaikka opintojen aikana epäilisitkin käteen jäävää konkreettista antia, on mieli syytä pitää avoimena.
Esimerkiksi esimiesjuridiikan opit saattavat konkretisoitua myöhemmissä työelämän tilanteissa, joissa tarvitaan kriittistä ja selkeää päätöksentekoa. Lisäksi kannustan opiskelun aikaisten verkostojen luomiseen, sillä et voi koskaan tietää, missä työelämätilanteissa kohtaat opiskelutoverisi uudelleen.
Lähteet:
- Valtionkonttori 2009. Osaaminen muutoksessa. “Parasta muutosturvaa on osaaminen ja sen jatkuva kehittäminen”. Valtionkonttorin Kaiku-palveluiden elektroninen kirja. Helsinki. Kaiku-palvelut.
- Opetushallitus n.d. Mentorointi. Helsinki.
- Sjögren, H. 2017. Mentorointiohjelman kehittäminen tavoitteelliseksi osaamisen johtamisen menetelmäksi. Opinnäytetyö. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelma, ylempi ammattikorkeakoulututkinto.
- Ojasalo, K. & Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro.
Osaamisen systemaattinen kehittäminen on hyvää moninaisuuden johtamista
Erja Turunen
KTL
Yliopettaja, tiimi- ja tutkintovastaava
Metropolia Ammattikorkeakoulu
erja.turunen [at] metropolia.fi (erja[dot]turunen[at]metropolia[dot]fi)
”Tulevaisuuden työ muuttuu ja osaamistarpeet uudistuvat.” Kuten Henna Sjögren opinnäytetyössään osuvasti kuvaa, tulevaisuuden työ haastaa ihmisten johtamisen (1, s. 2). Tradenomi (ylempi AMK) Henna Sjögrenin toimintatutkimus lisäsi systematiikkaa henkilöstöjohtamiseen teknologiateollisuusyrityksessä, jossa merkityksellisen osaamispääoman haluttiin säilyvän, leviävän ja lisääntyvän. Uuden toimintamallin keskiössä oli yhteistyössä henkilöstön kanssa luotu ja systemaattisesti johdettu mentorointimalli, jonka tavoitteena oli osaamisen säilyttäminen ja kehittäminen. Samalla voitiin hyödyntää organisaatiossa tunnistettua moninaista osaamista.
Henkilöstöjohtaminen murroksessa
Henkilöstöjohtamisen painopisteet ovat muuttuneet viimeisten 30 vuoden aikana toisaalta strategisempaan ja toisaalta yksilöllisempään suuntaan. Osaamisen johtaminen alkoi nousta suomalaisen henkilöstöjohtamisen keskiöön 1990-luvulla tuloksen tekemisen ja resurssitehokkuuden sijaan. Suomalainen työelämä oli hyvin koulutus- ja kehittämismyönteinen, ja huomio laajeni yksilön oppimisesta organisaatioissa tapahtuvaan oppimiseen. Esimiesten odotettiin johtavan alaisiaan tavoitteilla, suorituksia tuli arvioida ja hyvistä suorituksista palkittiin. (2, s. 28–32.)
Työhyvinvointi nousi tärkeäksi osaksi henkilöstöjohtamista: sekä yksilön että työyhteisön tulisi voida hyvin, jotta päästään haluttuihin tuloksiin. Argumentointia vahvistettiin laskemalla, kuinka kalliiksi työpahoinvointi tulee yrityksille ja muille työnantajaorganisaatioille. Henkilöstöjohtaminen nousi strategiseen rooliin. ”Henkilöstö on yrityksemme tärkein menestystekijä” -puhe leimasi 2000-luvun alkua. Henkilöstökustannuksia pyrittiin minimoimaan ja erilaisia HR-järjestelmiä otettiin käyttöön. Rekrytointeja pitkitettiin ja ulkopuolisia palveluja käytettiin aiempaa enemmän. (2, s. 35.)
Onko 2010-luvulla päästy tästä ristiriitaiselta kuulostavasta tilanteesta eteenpäin? ”Miten työyhteisö saadaan linkittämään osaajien työpanos osaksi yrityksen menestystä”, kysyy Sjögren (1, s. 2).
Sjögren tarttui toimintatutkimuksena tehdyssä opinnäytetyössään (1) liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelman uuden opetussuunnitelman kahteen henkilöstöjohtamisteemaan. Osaamispääoman johtaminen ja moninaisuuden johtaminen (Diversity Management) integroituivat hänen toimintatutkimuksessaan erittäin onnistuneesti. Menetelmäopintojaksot, Tutkimusmenetelmät ja -valmiudet sekä Organisaation ja prosessien kehittämismenetelmät, tukivat toimintatutkimuksen tekemistä kaksivuotisen tutkimus- ja kehittämisperiodin ajan.
Moninaiset työntekijät ja tiimit – moninaisuuden johtaminen
Kuluvan vuosikymmenen vahvistuva näkökulma, moninaisuuden johtaminen, liittyy yritysvastuun ja kestävän kehityksen tematiikkaan. Juuri henkilöstöjohtamisen ja osaamisen johtamisen kentällä sitä on mahdollista ja pitääkin toteuttaa. Osaamisen kirjo on valtava, ja osaamisia oikealla tavoin yhdistämällä voidaan saavuttaa kilpailuetua. Jaatista (3) lainaten: ”…ollakseen tuottavaa ja vaikuttavaa tulee moninaisuutta johtaa ja moninaisuusjohtamisella täytyy olla yhteys yrityksen strategisen tason suunnitteluun ja päätöksentekoon” (3, s. 37).
Moninaisuusjohtamisen ero 1990-luvun tuloksia painottavaan henkilöstöjohtamiseen nousee nimenomaan arvopohjasta, suhtautumistavasta ja asenteista, jotka ohjaavat yrityksen liiketoimintaa. Liiketoimintastrategia heijastuu henkilöstöstrategiaan ja edelleen käytännön henkilöstötyöhön.
Inklusiivinen johtaminen (Diversity Management and Inclusion, DMI), haastaa henkilöstö- ja johtamistyön: miten jokainen työntekijä pystyttäisiin innostamaan ja sitouttamaan toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen? Kriittinen ääni kuuluu siitä, nähdäänkö henkilöstö toiminnan kohteena vai toimijoina (3). Haluaako yksilö olla sitoutettavana? Kuinka ison osan potentiaalistaan hän haluaa antaa työnantajan käyttöön? Tullaan johtamiskulttuurin ja organisaatiokulttuurin äärelle, jota problematiikkaa Henna Sjögren taitavasti käsitteli kehittämisprosessinsa aikana (1).
Ajanko (4, s. 86–88) vie moninaisuuden johtamisen taidon ihmistuntemuksen kautta johtajan/esimiehen itsetuntemukseen ja itsensä johtamisen taitoihin. Esim. ihmistuntemusta lisääviä erilaisuusmalleja voi hänen mukaansa käyttää johtamistyössä hyvinkin tuloksellisesti.
Mentorointi osaamisen jakamisen ja moninaisuuden johtamisen menetelmänä
Henna Sjögrenin opinnäytetyössä moninaisuuden johtaminen ymmärrettiin ”tulevaisuuteen suuntautuvana ja arvoihin perustuvana strategisena johtamisprosessina” (1, s. 4). Kohdeyrityksessä oli tunnistettu ikäjohtamisen – moninaisuuden johtamisen keskeisen osa-alueen – haasteet, ja oli tärkeää löytää keinoja hiljaisen tiedon tunnistamiseksi ja relevantin hiljaisen tiedon siirtämiseksi. Juuri tälle toimintatutkimukselle oli hedelmällinen maaperä myös siksi, että yrityksessä oli panostettu osaamisen kehittämiseen aiemminkin, ja mentorointi osaamisen kehittämisen välineenä oli nostettu vuoden 2016 kärkiteemaksi.
Huolellisen nykytila-analyysin jälkeen (kirjalliset lähteet, teemahaastattelut, benchmarking) pohdittiin: Millainen toimintamalli pitäisi luoda? Mitä sillä voitaisiin saada aikaan? Jos tulokset ovat hyviä, miten varmistetaan, että toimintatapa säilyy ja kehittyy?
Sjögren kehitti mentorointiohjelman rungon, jota hän testasi oman mentorointiparinsa kanssa. Sen jälkeen sitä käytettiin muiden mentorointiparien työskentelyssä. Ohjelma kehittyi sykleissä, ja prosessin tuloksena mentorointiohjelma oli valmis sisällytettäväksi osaamisen kehittämisen menetelmäpakkiin.
Toimintatutkija toimijuuden vahvistajana
Moninaisuuden johtamisessa ”kysymys on myös muutoksista yrityksen valtarakenteissa, missä uudet yksilöt ja ryhmittymät saavat valtaa muuttaa organisaatiota ja vanhat ryhmittymät sallivat muutoksen tapahtuvan” (3, s. 37). Henna Sjögren sai toimintatutkimuksen tarkoittamat valtuudet toimia muutosagenttina. Hän valitsi teollisuusyrityksen työntekijöiden keskuudesta mentoriparit ja nosti heidät mentorointiohjelman kehittämisen päärooliin. Näin toimiessaan hän vahvisti paitsi omaa myös muiden kehittämistyöhön osallistuneiden minäpystyvyyttä (self-efficacy) ja toimijuutta (human agency), ks. esim. Bandura (5) ja Eteläpelto (6).
Juuri tästä on kyse inklusiivisessa johtamisessa, moninaisuusjohtamisen yksilöä valtuuttavammassa ja voimaannuttavammassa muodossa. Ylemmän ammattikorkeakoulutuksen tavoitteena on juuri tällaisten ilmiöiden ja ominaisuuksien vahvistaminen (7, s. 13–14).
”Moninaisuuden hyödyntäminen edellyttää pitkäjänteisyyttä, systemaattisuutta, rakenteellisia muutoksia, ylimmän johdon sitoutumista, mittareita ja mittaamista” (3, s. 37). Kyse on Jaatisen mukaan ”innovatiivisesta kulttuurisesta muutosprosessista, jossa moninaisuus on yksi osatekijä” (3, s. 37).
Kohdeyrityksen johto antoi täyden tuen hankkeelle ja ohjasi kehittämistä ja kokeilua ammattikorkeakoulun näkökulmasta poikkeuksellisen kiinnostuneena. Syntyy vahva vaikutelma siitä, että yrityksessä moninaisuutta arvostetaan ja sitä pidetään keskeisenä organisaatiokulttuurin muutosvoimana. ”Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus” (8).
Henna Sjögrenin opinnäytetyö toteutui Opetus- ja kulttuuriministeriön rahoittaman ”YAMK-koulutus vahvaksi TKI-vaikuttajaksi” -hankkeen kontekstissa (9).
Lähteet:
- Sjögren, H. 2017. Mentorointiohjelman kehittäminen tavoitteelliseksi osaamisen johtamisen menetelmäksi. Opinnäytetyö. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelma, ylempi ammattikorkeakoulututkinto.
- Luoma, M. & Viitala, R. 2015. Suomalainen henkilöstöjohtaminen kirjallisuuden valossa Omaa, lainattua vai yhdisteltyä? Teoksessa Henkilöstöjohtaminen Suomessa 1960–2015 – ihmisistä on kysymys. Aalto-yliopisto. Kauppakorkeakoulu. Johtamisen laitos.
- Jaatinen, K. 2015. Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen. Teoksessa: Timonen, L. & Mäkelä, J. & Raivio, A.-M. (toim.): Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja. 25–43.
- Ajanko, S. 2016. Moninaisuuden johtaminen – ytimessä johtajan itsetuntemus. Helsinki: Suomen Liikekirjat.
- Bandura, A. 2006. Towards a Psychology of Human Agency. In Perspectives on Psychological Science. Vol. 1: 2. 164–180.
- Eteläpelto, A. 2011. Mitä on toimijuus ja mihin sitä tarvitaan? Jyväskylän yliopisto. Kasvatustieteiden laitos.
- Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry 2016. Ammattikorkeakoulujen maisterikoulutus osaamisen uudistajana ja kansallisena koulutusinnovaationa. Helsinki.
- Timonen, L. & Mäkelä, J. & Raivio, A.-M. (toim.) 2015. Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja.
- Vaikuttavuuden vahvistaminen valtakunnallisesti n.d. Hämeen ammattikorkeakoulu.
Liiketoiminnan kehittämisen ylempi AMK-tutkinto
Liiketoiminnan kehittämisen ylempi AMK -tutkinto-ohjelma syventää liiketaloudellista osaamistasi ja parantaa valmiuksiasi menestyä asiantuntijatason kehittämis-, esimies- ja johtamistehtävissä. Koulutus on tarkoitettu liiketoiminnan ammattilaisille, joilla on vahva halu uudistua ja kehittyä ja samalla kehittää työyhteisöään, ammattialaansa ja ympäröivää liike-elämää.
Metropolia Master´s - Keskusteluja työelämän kehittämisestä
© Metropolia Ammattikorkeakoulu 2018
Metropolia Master´s - Discussions on the Development of Work Life
© Metropolia University of Applied Sciences 2018
Julkaisija (Publisher): Metropolia Ammattikorkeakoulu, Helsinki
Toimittanut (Ed.): Marjatta Kelo & Elina Ala-Nikkola
ISBN 978-952-328-130-1
Julkaisu saatavilla pdf-muotoisena täällä
